Etablering og håndtering af det rigtige projekthold
Allerede inden et ERP projekt rigtigt starter op, opstår der afgørende beslutninger, som vil påvirke, om selve projektet kan blive en succes eller ej.
Det er selvfølgelig fundamentalt at få valgt det rigtige ERP system. Én ting er, at det vil definere arbejdsgange, processer og funktionalitet. En anden ting er, at valget skal ende ud som et samlingspunkt for en fælles vision. I første omgang for projektdeltagere, men sidenhen for hele organisationen.
Sideløbende med valg af et system, vil der uundgåeligt skulle vælges en samarbejdspartner i henhold til implementering af det valgte system.
Mange spillere på markedet advokerer for, at valget af partner er ligeså afgørende som valget af system. I alle de projekter vi ender ud med, har det vist sig at holde stik. Allerede i de indledende faser, vil der blive etableret et samarbejdsmønster, som vil komme til at definere, hvorledes forholdet til partneren håndteres.
Men hvorfor er det at det netop forholder sig således? Alle virksomheder søger at implementere standardløsninger med et fokus på at eksekvere standardprocesser. Netop med henblik på at opnå lettere vedligehold af system og partner-uafhængighed.
Et svar kan søges i, at en virksomhed sjældent er så generisk, at man blot kan tage et standard-system ned fra hylden, for herefter at have det implementeret kort efter. Meget oftere står man overfor et langt og vedvarende træk, hvor samspillet imellem konsulenter på den ene side og forretning på den anden, skal udkrystallisere sig i den optimale systemplatform. Partneren vil skulle investere tid ind i at forstå virksomheden, for at kunne bidrage effektivt ind i etableringen af en løsning og i denne proces, binder virksomheden sig ligeledes tættere sammen med partneren. Alternativomkostningen ved et skifte vil hurtigt ikke kun være en oplæringstid, men faktisk en udskydelse af projektet.
I et typisk forløb omkring valg af system og partner, vil der blive etableret et hold til at forstå arbejdet fra system-partnerens side. Dette hold vil ofte være præget af nogle af de bedste konsulenter på løsningssiden, hvorfor mulighederne for at give de bedste og mest dækkende svar, vil øges for partneren. Senere hen i processen, vil en del af disse deltagere være taget ud inden projektopstart, da de selvsagt har en betydelig rolle spille i andre salgsprocesser. Samtidig vil andre konsulenter blive bragt på banen. Men allerede her er man tilstrækkeligt langt nede af vejen sammen til at man som virksomhed, kan vende om uden større konsekvenser.
I valget af implementeringspartner, kan det være svært at have for øje, at en af de mest afgørende parametre for at kunne gennemføre projektet indenfor de aftalte rammer, i sidste ende ender ud med valg af enkelte konsulenter. Det kan synes som ubetydeligt når et projekt ikke engang er startet, hvorvidt man lykkedes med at få ”de skarpeste knive” på alle positioner i et projekt, men tilfældet er, at når det virkeligt gælder i et projekt, er det af afgørende betydning, at holdsammensætningen er den helt korrekte.
Ofte kommer valgt til at handle om nogle meget mere generelle parametre. Hvad er timeprisen pr. konsulent, har de branchekendskab, hvor mange konsulenter har de til rådighed, hvilke områder er de specialiseret i? Alle spørgsmål er selvsagt relevante, men så langt fra udtømmende for at sikre et fundamentet for et godt projekt.
Vores opfattelse er, at det er menneskerne i projektet der kommer til at gøre forskellen for hvorvidt man lykkedes eller ej, hvorfor man bør prioritere at bruge tilstrækkeligt tid på at få den helt rigtige organisation på plads.
Det vil være utopi at arbejde ud fra en agenda, hvor der er frit valg på alle hylder i henhold til valg af konsulenter. Alligevel bør man som virksomhed gøre sig den tjeneste, at gribe denne opgave an med ekstra opmærksomhed. For alle ERP-projekter gælder det, at der er tale om en holdsport. Du kommer ikke i mål for et enkelt funktionsområde. I tilfælde af at et område underperformer, vil det oftest ende ud med, at hele projektet skal udskydes i en periode. Økonomisk set vil det betyde at hele projektet skal holdes i gang i den tilsvarende periode, hvorfor omkostningen kan være ekstraordinært stor.
Ofte bliver valget af den enkelte konsulent reduceret til en kort gennemgang af et CV, samt en kort dialog og herefter er man i gang… Vi anbefaler et langt større fokus på denne del af processen.
Fem råd til screening af konsulenter
1.
Udarbejd en forventning til de forskellige ansvarsområder det er tiltænkt partneren skal varetage. Hvis det eksempelvis er hensigten, at partneren skal varetage detailplanlægning for de enkelte procesområder, så skal dette afklares med partneren inden opstart.
2.
Sørg for at få indsigt i de konsulenter, som er tænkt ind i projektet. Brug tilstrækkeligt tid på at screene konsulenterne pr. område og i denne evaluering er det vigtigt at sikre at lave en vurdering ud fra andre parametre end erfaring og systemkompetencer, herunder partnerens evne til at løse opgaven på virksomhedens præ Det kan klart anbefales at bede om specifikke cases og referencer. Det er mindst ligeså vigtigt, at der for hver eneste position er lavet en individuel vurdering af forventet profil. I nogle tilfælde vil der være behov for en konsulent, som kan tage teten. I andre tilfælde vil virksomheden være i stand til selv at træde mere i karakter.
3.
Udarbejd en oversigt over de kompetencer, der besiddes pr. ansvarsområde i projektet. I tilfælde af at du er stærkt besat på visse områder, kan der muligvis tillades en konsulent med andre kompetencer end de steder, hvor du allerede ved, at du ikke har overlegne kompetencer til rådighed.
4.
Få gennemgået leverancemodellen og få etableret en opfølgningsstruktur, der sikrer, at det er muligt at vurdere hvorvidt samspillet imellem virksomhedens projektdeltagere og konsulenter, fungerer efter hensigten. Dette kan være i form af projektplaner, udviklingsværktøjer, opgavelister mm. Herunder kan det også sikres, at der er en klar ansvarsoverdragelse imellem forskellige aktører for forskellige opgaver.
5.
Vurder hvilke garantier, der kan stilles for nøgle ressourcer i projektet. I mange tilfælde vil få konsulenter kunne have en afgørende betydning for, at en projektplan kan holdes. Hvis muligt kan en forlænget bindingsperiode indarbejdes for nøglekonsulenter.
Hvad gør man så, hvis det går galt?
Ligegyldigt hvor godt forberedt man er, kan man ikke undse sig at ende i en situation, hvor der ikke er et match imellem konsulent og virksomhed. I disse tilfælde er der nogle helt generelle forholdsregler man kan forholde sig til som ansvarlig for et ERP projekt, ved håndtering af de partnere.
- Det er af afgørende betydning, at man løbende foretager sig en vurdering af, hvorvidt der er den rette sammensætning af kompetencer pr. spor. I tilfælde af at der er en opfattelse af at fremdriften ikke er tilstrækkelig, vil det være nødvendigt at flage dette så tidligt som muligt, med henblik på at bevare det størst mulige rum af optioner til at agere. Så snart man oplever manglende fremdrift eller deslige, bør man straks have en åben dialog med systempartneren om, hvorledes dette kan håndteres, samt hvilke alternativer, der kan tænkes i.
- I nogle tilfælde vil det ikke være muligt at få tilført de nødvendige kompetencer fra partneren, hvorfor der kan søges i andre baner. Det kan tænkes at der fra virksomhedens side, kan findes en medarbejder der kan fungere i en koordinerende rolle, for at sikre at en ellers teknisk stærk konsulent, får den tilstrækkelige support til at fokusere på sit rette virke.
- I andre sammenhænge kan det tænkes at et funktionsområde er blevet sammensat således at de løsningsforslag der udarbejdes, ikke er sammenhængende med de forventninger, der er til det overordnede løsningsdesign. I disse tilfælde vil en yderligere allokering af løsningsarkitekten være relevant. Alternativt kan der søges i tilpasning af godkendelsesprocesser, således at alle uhensigtsmæssigheder fanges så tidligt som muligt.
Dette er selvsagt kun nogle få eksempler på, hvad man kan komme til at stå overfor som ansvarlig i et en større ERP-transformation. Helt overordnet set vil vores anbefaling derfor altid være at der i projektledelsen sørges for at have ressourcer med erfaring og kompetencer til håndtering af eksterne samarbejdspartnere på alle niveauer: strategisk, taktisk og i dagligeksekvering.